□ 袁學婭

　　酒店類別多樣，有商務酒店、會議酒店、度假酒店、景區酒店、文化旅游綜合體酒店等。判斷一家酒店經營是否成功，可衡量因素很多，如酒店品牌的影響力、管理團隊的運營力以及滿足目標客戶的服務創新力等。其中，不同類型酒店的外部生態環境是決定其經營成功的關鍵要素。相比之下，文旅綜合體的酒店經營模式更值得探討。

　　文旅綜合體的概念源自城市綜合體，所不同的是，文旅綜合體是以文化為核心，依托旅游資源，綜合商業、展覽、會議等相關業態功能的集約化、復合型、互相作用的群體。在文旅綜合體中，酒店是具備住宿功能的配套業態。

　　澳門文旅綜合體相對集中。自1999年12月回歸祖國以來，澳門不斷引進國際知名綜合體投資運營商。其中，較為著名的有金沙集團、永利集團、美高梅集團，皇冠集團，銀河集團。在20年時間里，這些集團在澳門開發的都是大型綜合體項目，包括展覽、博彩、商業、娛樂等。綜合體內的酒店數量均為4家左右，這些酒店既有投資方自行經營管理的，也有委托國際品牌酒店集團經營管理的，其運營都比較成功。澳門文化旅游綜合體的成功經驗內地文旅綜合體能否借鑒？筆者認為，成功經驗包括以下幾方面：

　　首先，這些大型綜合體的開發商體投資的都是純文化旅游業態，從投資、設計到經營是一個主體，綜合體內雖有外包經營項目，但必須由投資方統一管理。

　　其次，綜合體的組織架構、管理模式設計科學超前，籌建規劃之初就考慮到長期管理和運營成本。像金沙集團，在規劃五大主業的同時，就提出了對主業所有配套服務“集中投資、分享服務”的思路。筆者曾負責了其中20個項目的設計和管理模式的確立，這些項目包括為游客提供水陸空交通服務、設備設施運營管理中心、人力資源服務中心、集團采購中心、中心廚房品原料加工中心等。這些配套服務項目，無論是自行運營，還是請專業第三方運營，全部由投資方的專門部門統一管理。這種模式，在綜合體日常運作中，降低了運營成本和不同業態的交互成本。在這種先進的配套共享服務管理模式下，主營業務中的酒店業，只要依照投資方經過科學核定的費用標準購買所需服務即可，既節省了重復的人力成本，又節省了尋找各項配套服務的交互成本和時間。如委托管理的國際品牌進入，人力資源的招募投資方可以提供渠道，工程部只需要配備日常維修工種，酒店除了配備內部安保人員，有大型活動可以請求安保服務中心提供支持，餐飲原材料等都可以在投資方的中央廚房下單得到，各酒店的布件洗滌，通過芯片識別，都集中在投資方設立的洗滌中心完成等。

　　就酒店客源問題，綜合體目的地的多業態經營起到了有效的客源引流作用。策劃的會議、展覽、演唱會、音樂節活動，加上幾百家免稅商店以及綜合體統一的宣傳介紹，足以把各家酒店客房填滿。

　　那么，內地的文旅綜合體能否借鑒？筆者以為，有難度。

　　其一，內地部分開發商建設文旅綜合體的目的是行地產開發售賣之實。在一些地區，由政府出地、商業地產公司主導開發的文化旅游小鎮、文化旅游綜合體，在規劃藍圖和招商引資階段，多有酒店、餐飲、書店等配套設施。但是，對于綜合體項目的長期經營，開發商并沒有明確的規劃，項目建成，出售、出租不動產的目的實現后，對于綜合體的生存和經營并不關心，任其自由發展。

　　其二，這類文旅綜合體經營管理的組織結構，在頂層設計時就沒有考慮集約化、復合型，等到項目建成，商業地產出售、出租完成之后，其他配套經營實體已經成為一個個單獨的經營實體，似乎和文旅綜合體不存在共享和互交關系了，都在進行碎片化的運營。大體量、高投入的酒店在這樣的生態環境下生存顯得困難重重。

　　作為內地文化旅游綜合體開發運營成功案例，烏鎮項目的成功在于，該文旅綜合體開發的目的并不是房地產開發，而是旅游目的地的持續經營。為了接待各地游客，烏鎮景區內外同樣配套了很多酒店和民宿，他們都是靠烏鎮旅游目的地持續引流。近年來，烏鎮景區引進了“木心美術館”，舉辦了每年一次的烏鎮戲劇節等活動，不斷地引進和增加能夠延長消費者在目的地逗留時間的產品及內容，吸引了越來越多的消費者。

　　綜上所述，文旅綜合體的開發，不是房地產的借題操作；文旅綜合體從設計規劃到后期的管理運營，由專業團隊主理擔當；文旅綜合體最能體現共享經濟紅利，但其經營模式必須是集約化、復合型、互相作用的。